A frase do título foi dita, com todas as letras, por alguém com quem trabalho. Foi dita com raiva. Não a raiva explosiva das discussões que todo mundo vê e ninguém esquece, mas aquela raiva de baixa temperatura que fermenta durante meses até impregnar cada palavra com uma amargura densa e específica. A frase não saiu como constatação pragmática de quem separa vida pessoal de profissional com cirurgia e critério. Saiu como declaração de guerra fria, proferida por alguém que já havia catalogado mentalmente cada pessoa do setor como inimiga em potencial, ré confessa ou mera peça descartável no tabuleiro (às vezes as três coisas ao mesmo tempo, dependendo da semana).

O problema é que a aritmética elementar da vida adulta desmonta essa fantasia em menos de trinta segundos.

O dia tem 24 horas. Se você dorme 7 horas (o que já é otimismo para quem trabalha com tecnologia), sobram 17 horas de vigília. Dessas 17, pelo menos 8 são consumidas diretamente pelo trabalho. Das 9 horas restantes, subtraia deslocamento, trânsito, banho, refeições e as tarefas domésticas que não se resolvem sozinhas. Sobram, com generosidade, 3 a 4 horas de convívio real com as pessoas que foram escolhidas para estar na sua vida: família, amigos, parceiros.

Traduzindo em termos que qualquer analista entende: o tempo de convívio com colegas de trabalho supera, com folga, o tempo dedicado a qualquer outro grupo. E isso vai se repetir por 10, 20, 30 anos consecutivos. Dependendo de quantos “amigos” você fizer durante esse percurso, você vai passar mais tempo da sua existência com pessoas que não suporta do que com quem ama.

Dizer que “não se está ali para fazer amigos” é, na melhor das hipóteses, uma ingenuidade. Na pior, é uma rendição antecipada: a pessoa se entrega ao isolamento antes mesmo de descobrir se a convivência era viável.

🔔 Disclaimer: Este é um post sobre relações humanas no ambiente de trabalho, e relações humanas são, por essência, um tema sensível. Ele é também um ensaio de opinião baseado em experiências pessoais do autor. Não há nomes reais, não há identificação de setores, cargos ou instituições. Se alguém se reconhecer nas descrições, o autor gentilmente lembra que não colocou nome nenhum ali, de modo que o reconhecimento é responsabilidade exclusiva de quem se reconheceu. Os eventos descritos são reais, com as liberdades cronológicas que o autor se reserva o direito de tomar. Se o tom parecer desproporcional, o autor registra que vive o desproporcional de segunda a sexta, das oito às dezoito, há vários anos. Escrever sobre é o menor dos exageros (embora quem pratica o desproporcional exija, com uma pontualidade admirável, que quem sofre mantenha a compostura).

O ecossistema que ninguém mostra na entrevista

Christophe Dejours, o psiquiatra francês que dedicou décadas estudando o sofrimento psíquico no trabalho, tem uma tese que deveria ser leitura obrigatória em todo processo seletivo: o trabalho não é apenas atividade produtiva, é um palco de subjetividade onde a identidade pessoal se constrói, se confirma ou se destroi 1. Quando alguém diz que “está ali só para trabalhar”, está, sem perceber, negando a existência do palco onde passa a maior parte da própria vida acordada.

Alguns anos atrás, houve uma mudança no setor onde trabalho. Uma liderança nova, cheia de planos, ideias técnicas sólidas e um discurso de modernização que parecia genuíno. O tipo de chefia que, em circunstâncias normais, faria qualquer profissional de tecnologia ficar animado (ou pelo menos cautelosamente otimista, que é o máximo de entusiasmo que quem trabalha com infraestrutura se permite demonstrar em público).

As circunstâncias não eram normais.

Em poucas semanas, ficou claro que existia um ecossistema emocional subterrâneo operando por baixo dos fluxogramas e organogramas oficiais. A liderança era educada, tecnicamente competente e respeitosa. E era detestada por uma parcela vocal do setor. Não por incompetência, não por abuso de autoridade, não por falta de visão técnica. Era detestada porque propunha mudanças. E mudanças, em ambientes disfuncionais, são percebidas como ameaças existenciais por quem construiu seu poder justamente na ausência delas.

Amy Edmondson, professora de Harvard e provavelmente a maior autoridade viva em segurança psicológica no trabalho, define um ambiente psicologicamente seguro como aquele onde as pessoas podem assumir riscos interpessoais sem medo de retaliação 2. Onde é possível discordar, propor, errar e aprender sem que isso seja usado como munição futura. Quando se chega a um setor onde uma ideia nova na mesa de reunião é recebida com silêncio hostil, olhares tortos e depois desconstruída nas conversas de corredor, não é preciso ter doutorado em psicologia organizacional para perceber que a segurança psicológica ali tem a espessura de um papel de seda.

A violência das pequenas coisas

Quando se fala em “ambiente tóxico”, o imaginário popular evoca cenas de cinema: gritos, portas batendo, demissões públicas e dramáticas. A realidade é infinitamente mais sutil e, justamente por isso, infinitamente mais difícil de combater.

Marie-France Hirigoyen, psiquiatra francesa especialista em assédio moral, deu nome a esse fenômeno: violência perversa no cotidiano 3. Não é o soco. É a sequência interminável de micro-agressões, omissões calculadas, tons de voz carregados de desprezo e gestos de desdém que, isoladamente, parecem quase inofensivos (“foi só uma piada”, “você que é sensível demais”), mas que, acumulados ao longo de meses e anos, corroem a saúde emocional de um setor inteiro como ferrugem numa tubulação de cobre.

Na prática, esses padrões se manifestam com uma previsibilidade que faria B.F. Skinner sorrir diante da confirmação empírica: comportamento que não recebe consequência negativa é comportamento que se repete, se intensifica e, eventualmente, vira norma 4. O condicionamento operante não é apenas uma abstração de laboratório com ratos e alavancas. É o mecanismo silencioso pelo qual ambientes de trabalho se tornam gradualmente inhabitáveis, sem que ninguém consiga apontar o momento exato em que a coisa descarrilou.

Existe, por exemplo, um padrão comportamental que merece estudo clínico: a demolição verbal sistemática. Em reuniões de equipe, as ideias alheias são invariavelmente recebidas com adjetivos que variam do condescendente ao francamente ofensivo. “Incompleto”, “amador”, “ingênuo” são os mais gentis da lista. Os piores não cabem num post que se pretende publicável (e quem já viveu isso sabe exatamente quais são, porque essas frases ficam grudadas na memória com uma persistência que daria inveja a qualquer mecanismo de cache). A pessoa que opera nesse registro transforma cada reunião num campo minado emocional. O clima pesa antes mesmo de qualquer pauta ser aberta. Todo mundo sabe que a explosão vai acontecer, mas ninguém cancela a reunião, porque reuniões são obrigatórias e a civilidade, aparentemente, não.

Existe o padrão da insubordinação performática. Alguém recebe uma atribuição perfeitamente legítima da chefia imediata e, em vez de executar, simplesmente declara que não vai fazer. Não negocia prazos, não argumenta alternativas técnicas, não propõe redistribuição de tarefas. Simplesmente recusa. Olha nos olhos da própria chefia e diz “não” (adultos funcionais, supostamente remunerados para cumprir atribuições, vale lembrar). Como se recusar uma tarefa designada pelo próprio gestor fosse um ato de resistência heroica e não de insubordinação que qualquer manual de gestão de pessoas classificaria como “problema grave a ser resolvido antes do almoço”.

E existe o ghosting institucional, a versão corporativa do sumiço afetivo. Alguém que simplesmente para de interagir com determinados colegas. Não responde mensagens, evita contato visual nos corredores, muda de trajeto para não cruzar com certas pessoas. O silêncio é tão carregado de hostilidade que o próprio ato de passar fisicamente perto da pessoa-alvo gera reações fisiológicas visíveis a olho nu: mudança de cor no rosto, rigidez corporal, respiração alterada. Lacan diria que o que irrompe no corpo é aquilo que o discurso não consegue (ou não quer) articular 5. Ver alguém ficar literalmente vermelho de raiva ao cruzar um corredor confirma a tese com uma literalidade constrangedora.

A lista não para por aí.

Há também os surtos noturnos de produtividade vingativa. Alguém recebe uma tarefa durante o expediente e, em vez de executá-la no horário de trabalho como qualquer profissional faria, decide trabalhar de madrugada, por conta própria, para depois exibir o feito como prova de sacrifício e vitimismo simultâneos. “Olha o que me fizeram fazer. Às três da manhã. Espero que estejam satisfeitos.” É birra com timestamp, registrada no log do sistema para que fique claro que o trabalho foi feito sob coerção emocional e não por, sabe, responsabilidade profissional.

E talvez o mais corrosivo de todos: o preconceito estrutural travestido de “cultura interna”. Comentários depreciativos disfarçados de “piada entre colegas” (porque, aparentemente, se duas ou mais pessoas riem de um comentário dito ofensivo, ele magicamente deixa de ser considerado um vilipêndio). Tratamento diferenciado entre profissionais de diferentes cargos, como se a função numa hierarquia administrativa determinasse o valor humano de quem a ocupa. Paulo Freire chamava isso de cultura do silêncio 6: o estado em que quem sofre a violência internaliza a visão de quem a pratica e passa a considerar normal o que é, na verdade, violência estrutural cotidiana.

Nenhum desses comportamentos, isoladamente, geraria uma sindicância ou um processo administrativo. Essa é, aliás, a engenhosidade perversa da coisa: cada ato, visto de forma avulsa, parece pequeno demais para merecer atenção formal. “Foi só uma piada.” “Fulano tem personalidade forte.” “Todo setor tem suas rixas.” A violência se dilui na banalidade do cotidiano. Hannah Arendt, num contexto historicamente muito mais grave mas estruturalmente análogo, chamou isso de banalidade do mal: a monstruosidade não está na grandeza do ato, mas na normalização dele, na sua repetição diária por pessoas que se consideram perfeitamente razoáveis 7.

O paradoxo da competência tóxica

Aqui é onde a situação se torna verdadeiramente diabólica.

Sean Goedecke, engenheiro de software e autor de um ensaio que serviu de ponto de partida para este texto, observou um fenômeno incômodo sobre ambientes de tecnologia: profissionais raivosos raramente são inúteis 8. A raiva, frequentemente, vem de um lugar de competência genuína. Quem se importa com o próprio trabalho a ponto de ficar furioso quando algo sai diferente do que ele considera correto é, paradoxalmente, alguém que costuma entregar resultados acima da média. O problema não é a competência. O problema é quando a competência se transforma num escudo blindado que protege comportamentos destrutivos de qualquer consequência.

Goedecke observa, com razão, que figuras como Linus Torvalds podem se dar ao luxo de serem explosivas porque são, literalmente, os donos do projeto: os BDFLs que decidem o que será trabalhado e por quem 8. Num setor onde ninguém é dono de nada e todo mundo é funcionário, replicar a performance do Torvalds é como imitar um piloto de Fórmula 1 no trânsito de São Paulo: perigoso, desnecessário e impressiona exatamente zero pessoas.

Vygotsky teorizou a Zona de Desenvolvimento Proximal (ZDP): o espaço cognitivo entre o que alguém consegue fazer sozinho e o que consegue alcançar com a ajuda de uma pessoa mais capaz 9. O conceito é bonito. Pressupõe que a pessoa mais capaz quer ajudar. Quando a pessoa mais capaz decide, consciente ou inconscientemente, reter conhecimento, sabotar qualquer tentativa de documentação e garantir que determinados sistemas críticos só possam ser operados por ela mesma, o que se tem não é uma ZDP. É uma ZDP invertida: a competência como instrumento de controle e chantagem, não de desenvolvimento.

Na prática, o cenário é reconhecido instantaneamente por qualquer profissional de tecnologia que já trabalhou em equipes disfuncionais. Alguém implementa melhorias técnicas genuinamente sofisticadas em sistemas críticos. Melhorias reais, que funcionam, que resolvem problemas concretos. Mas implementa de forma que nenhuma outra pessoa consiga entender, operar ou manter. O conhecimento fica concentrado numa única cabeça (o famigerado bus factor de 1, aquele pesadelo que tira o sono de qualquer gestor de TI), e quando essa cabeça decide emburrar com o resto da equipe, o setor inteiro fica refém.

O mecanismo de chantagem emocional que emerge daí funciona mais ou menos assim: “se vocês me irritarem, eu paro de colaborar. Se eu paro de colaborar, ninguém sabe fazer o que eu faço. Se ninguém sabe fazer o que eu faço, o sistema cai. Se o sistema cai, o problema é de vocês.” Não precisa ser dito em voz alta. Todo mundo entende. E todo mundo cede.

Winnicott, pediatra e psicanalista britânico, tinha um conceito que se encaixa aqui com uma precisão incômoda: o ambiente suficientemente bom 10. Para Winnicott, o desenvolvimento saudável (ele falava de crianças, mas a analogia com ambientes de trabalho é irresistível para quem já viveu um) depende de um ambiente que não precisa ser perfeito, mas que precisa ser minimamente previsível e seguro. Quando alguém trabalha de madrugada por iniciativa própria para entregar com rancor uma tarefa que foi solicitada em horário comercial, e depois exibe o fato como prova simultânea de vitimismo e dedicação, o ambiente perde qualquer previsibilidade. Ninguém sabe se a tarefa vai ser feita com profissionalismo ou com birra, se o sistema vai ser corrigido com competência técnica ou com ressentimento passivo-agressivo embutido. A segurança emocional evapora, e com ela, qualquer possibilidade de colaboração genuína.

Piaget, que estudou o desenvolvimento moral em crianças (sim, em crianças), descreveu um estágio chamado realismo moral: a fase em que a gravidade de um ato é avaliada exclusivamente pelas consequências externas, e não pela intenção por trás dele 11. “Eu não fiz nada de errado porque ninguém me puniu.” Quando se observa adultos em ambiente profissional operando nessa mesma lógica, é difícil não concluir que certos estágios do desenvolvimento emocional ficaram, digamos, pendentes (mas não vamos julgar precipitadamente, porque Piaget também diria que o ambiente tem papel determinante no desenvolvimento, e alguns ambientes parecem ter sido projetados sob medida para impedir qualquer tipo de maturação).

A rede invisível

Até aqui, alguém poderia argumentar que se tratam de problemas individuais. “São pessoas difíceis, todo setor tem.” E seria parcialmente verdade, se os comportamentos existissem de forma isolada. O que transforma disfunção individual em toxicidade sistêmica é a rede.

Foucault escreveu extensivamente sobre como o poder não é algo que se possui, mas algo que se exerce numa teia de micro-relações cotidianas 12. Não é preciso ter um cargo de chefia para exercer poder real dentro de uma organização. Basta controlar informação, monopolizar conhecimento técnico, manipular alianças interpessoais e, especialmente, conhecer os limites legais do que pode e do que não pode ser feito dentro de uma instituição.

Em ambientes com estabilidade de emprego (embora essa dinâmica exista em qualquer organização onde demitir é complicado), a situação ganha uma camada adicional de complexidade: não dá para simplesmente desligar alguém. A estabilidade, que foi concebida como proteção legítima contra perseguição política (uma função importantíssima, diga-se de passagem), acaba funcionando também como escudo para comportamentos que, em qualquer organização com um departamento jurídico minimamente funcional, resultariam em desligamento antes do horário do cafezinho.

E quando alguém no grupo tóxico ainda tem formação jurídica (porque o universo, aparentemente, às vezes tem um senso de humor bastante cínico), a rede ganha um consultor legal interno que sabe exatamente até onde a corda pode ser esticada sem arrebentar. As orientações circulam pelo grupo com a eficiência de um protocolo de rede bem configurado: “não assine isso”, “responda dessa forma”, “peça por escrito”, “recuse verbalmente, nunca por e-mail”. O resultado prático é um grupo que opera com a coordenação tática de uma equipe muito bem entrosada, mas cujo objetivo não é entregar resultados para a instituição. O objetivo é preservar uma estrutura de poder paralela que existia antes da liderança atual, que funciona independentemente dela e que pretende continuar existindo depois que ela for embora.

Direções passam atividades. A resposta, coletiva e coordenada, é que não serão feitas. E fica por isso mesmo, porque redistribuir a tarefa para outra pessoa significa expor essa pessoa ao isolamento, à retaliação velada ou, pior, ao fornecimento sutil de informações incorretas que vão gerar retrabalho e desgaste. O cerco se fecha com a eficiência silenciosa de um firewall que bloqueia tráfego legítimo enquanto permite a passagem do que lhe convém.

Freire chamaria isso de situação-limite 6: o ponto em que um grupo é impedido de ser mais, de se desenvolver profissional e humanamente, porque a estrutura de poder vigente foi construída para manter o status quo a qualquer custo. A “pedagogia” aqui é às avessas: em vez de ensinar e incluir, o sistema paralelo educa pelo medo, pela exclusão e pela retaliação. Quem tenta propor algo novo aprende rapidamente que o custo de inovar é alto demais. E o silêncio, como Freire bem sabia, não é ausência de opinião. É a presença do medo.

Seymour Papert, que revolucionou a forma como pensamos aprendizagem com o conceito de construcionismo, defendia que as pessoas aprendem melhor quando constroem coisas em ambientes que encorajam experimentação e erro 13. A ironia amarga é que ambientes tóxicos também são construídos, tijolo por tijolo, micro-agressão por micro-agressão, silêncio por silêncio. Ninguém acorda numa manhã de segunda-feira e decide criar um setor disfuncional do zero. Mas a ausência crônica de consequências, a normalização de comportamentos abusivos e a inércia institucional fazem o trabalho de construção por conta própria, como um malware que se auto-replica sem que ninguém tenha escrito o código de propagação (algo que qualquer sysadmin reconhece: o pior malware é aquele que não precisa de ação do usuário para se espalhar).

Quando não dá pra desinstalar o problema

A analogia com sistemas é tentadora demais para resistir: se um processo está corrompendo o funcionamento do cluster inteiro, a solução óbvia seria encerrá-lo, isolar o nó defeituoso ou, em último caso, formatar e recomeçar do zero a partir de uma imagem limpa. Mas seres humanos não são containers Docker que podem ser destruídos e recriados a partir de uma imagem intacta (por mais que, em certos dias particularmente difíceis, a ideia pareça tentadora).

Goedecke propõe uma analogia elegante para o investimento emocional no trabalho: imagine que o “se importar” é um tubo vertical aberto nas duas extremidades 8. Se o líquido é pouco, escorre e esvazia: a pessoa se torna um peso morto no setor, alguém que bate ponto e espera as horas passarem. Se o líquido é demais, transborda como raiva, frustração, ressentimento e toxicidade. A solução não é parar de se importar. É mudar o que importa.

Quando se trabalha em ambientes onde a toxicidade é sistêmica e as ferramentas institucionais de correção são lentas, frágeis ou simplesmente inexistentes, a tentação natural é revidar na mesma moeda: entrar no jogo político, montar contra-alianças, responder agressividade com agressividade. É o caminho mais curto para se tornar parte do problema. E uma vez dentro da engrenagem, é surpreendentemente difícil perceber que se foi engolido por ela.

O primeiro instinto que realmente funciona é o mais antigo de todos: documentar. Como disse um colega pra mim esses dias, quando o poder de alguém vem de monopolizar conhecimento, a resposta não é confrontar a pessoa diretamente. É tornar o conhecimento acessível por outros meios. Wikis internas, runbooks, procedimentos operacionais escritos, diagramas de arquitetura atualizados. Cada página documentada é uma pequena erosão no monopólio de quem retém informação como moeda de troca. Skinner, mais uma vez: remova o reforço (o poder que vem da exclusividade do conhecimento) e o comportamento perde a função que o sustenta 4. Não desaparece da noite para o dia, mas perde a força propulsora.

Documentar sozinho não basta se os processos continuam dependendo de indivíduos insubstituíveis. Se um sistema crítico só pode ser operado por uma única pessoa, o problema não é a pessoa. É a arquitetura organizacional que permite a existência de um single point of failure humano. Redundância operacional, treinamento cruzado, rotação de responsabilidades. Cada sistema precisa de pelo menos duas pessoas capazes de operá-lo. A pessoa que monopoliza o conhecimento vai resistir a essa mudança (porque é exatamente o monopólio que lhe confere poder), mas a alternativa é aceitar eternamente a chantagem implícita do bus factor de 1. E qualquer engenheiro de infraestrutura sabe: sistemas sem redundância não são sistemas em produção. São apostas.

E porque a memória institucional é curta e a criatividade de quem manipula é longa, tudo precisa ser formal. E-mails, atas de reunião, registros escritos de decisões e atribuições. Não por burocracia, mas por sobrevivência administrativa. Quando alguém opera no registro da manipulação sutil, o registro escrito é o antídoto mais eficaz. É difícil distorcer o que está documentado com data, hora e destinatários. É trivialmente fácil distorcer o que foi “dito no corredor” (porque palavras ao vento têm uma conveniência enorme: podem ser negadas, reinterpretadas ou convenientemente esquecidas, dependendo da narrativa que serve melhor no momento).

Por último, e Winnicott volta à cena aqui com uma relevância que ele provavelmente não imaginaria aplicada a um setor de TI: quando o ambiente não é “suficientemente bom”, a responsabilidade de construir um micro-ambiente viável recai, injustamente, sobre quem está tentando trabalhar com um mínimo de dignidade 10. Terapia, rede de apoio fora do trabalho, hobbies, limites emocionais claros e definidos. Não como luxo nem como autoajuda de LinkedIn. Como equipamento de proteção individual. A mesma lógica de um EPI: ninguém deveria precisar de capacete se a obra fosse segura, mas como a obra não é, sair de casa sem um é irresponsabilidade.

A mentira confortável

“Estou aqui para trabalhar e não para fazer amigos.”

A frase é confortável porque oferece uma saída fácil. Se o trabalho é apenas transação, então não é preciso desenvolver empatia, gerenciar conflitos, reconhecer as próprias vulnerabilidades ou (zeus nos livre) pedir desculpas. É a versão profissional de trancar a porta do quarto e fingir que a casa não está pegando fogo.

Mas a casa está pegando fogo. E a fumaça entra por baixo da porta, goste ou não.

Edmondson, que estudou equipes de alta performance em hospitais, companhias aéreas e empresas de tecnologia, chegou a uma conclusão que deveria ser pintada nas paredes de todo escritório: os times que mais erram não são os piores. São os que mais admitem errar 2. A segurança psicológica não é sobre ser gentil nem sobre abraçar árvores corporativas. É sobre poder dizer “eu não sei”, “eu errei”, “sua ideia é melhor que a minha” sem que isso vire munição de corredor na semana seguinte.

Em setores onde esse mínimo de segurança não existe, o que se observa é exatamente o oposto: gente competente que se cala para não virar alvo. Ideias boas que morrem na garganta antes de chegar à mesa de reunião. Projetos que nunca saem do papel porque propor algo novo é se expor a uma demolição pública seguida de ostracismo social. O custo não é apenas emocional (embora só isso já devesse ser motivo suficiente de preocupação). É técnico, organizacional e, em última instância, institucional. A organização inteira paga o preço em inovação que não acontece, em talentos que pedem transferência na primeira oportunidade, em projetos que andam na velocidade do medo.

A frase “estou aqui para trabalhar e não para fazer amigos” funciona, no fundo, como aquilo que Goedecke chama de máximo local 8: parece disciplina profissional, parece pragmatismo, parece maturidade emocional. Mas é só o conforto anestesiado de quem encontrou um platô e decidiu que escalar dá trabalho demais. Como qualquer engenheiro de redes sabe, é o que acontece quando um nó se desconecta do cluster: ele continua existindo, continua consumindo energia, mas deixa de participar de qualquer coisa relevante.

Freire escreveu que “ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo, os homens se educam entre si, mediados pelo mundo” 6. A frase vale para o trabalho com a mesma intensidade: crescimento profissional é, por definição, um fenômeno mediado por outras pessoas. Cada conversa evitada, cada troca recusada, cada porta fechada é uma oportunidade de aprendizado que morre antes de nascer. Quem insiste em fingir que o ambiente de trabalho é uma ilha deserta povoada por um único náufrago produtivo está, no fundo, construindo as próprias grades.

A verdade desconfortável é que conviver é inevitável, e que funcionar junto não é soft skill decorativa nem bônus de processo seletivo. É uma necessidade de sobrevivência tão concreta quanto saber operar o sistema que está sob a própria responsabilidade. E quando essa convivência é ativamente sabotada, dia após dia, o custo se distribui por todos os lados: quem sabota se isola cada vez mais no próprio veneno, quem é sabotado paga com a saúde mental e com o prazer de trabalhar, e a instituição perde, aos poucos, a capacidade de funcionar como deveria.

Resta a pergunta que ninguém no setor tem coragem de fazer em voz alta: se a frase é uma mentira confortável, o isolamento é uma ilusão e a estrutura não vai mudar por decreto, o que sobra para quem precisa bater o ponto amanhã de manhã?

O que fazer quando não há o que fazer

Seria desonesto terminar este texto com uma lista de soluções. Não existe uma.

Não no sentido que qualquer consultor de RH entenderia como solução, pelo menos. As ferramentas clássicas de gestão de pessoas, dinâmicas, treinamentos, facilitadores, têm valor real quando o problema é ruído: comunicação truncada, expectativas desalinhadas, atrito que cede com esforço e boa vontade. O que acontece quando o problema não é ruído, mas sinal? Quando os comportamentos destrutivos não são disfunções acidentais de um sistema que quer funcionar, mas a função deliberada de um sistema que foi construído para não funcionar?

Dejours, que passou a carreira estudando o que o trabalho faz com as pessoas, tem uma frase que encaixa aqui como uma luva incômoda: o sofrimento no trabalho raramente é eliminável, mas pode ser transformado 1. Não resolvido. Transformado. É uma distinção pequena e enorme ao mesmo tempo.

Transformar significa aceitar que a pedra não vai sumir do caminho, mas aprender a andar de forma que ela lastime menos. Significa investir energia não em extinguir o problema, que resiste à extinção com a tenacidade específica dos problemas que se beneficiam da própria existência, mas em construir ao redor dele o tipo de estrutura que não depende da boa vontade de ninguém para continuar de pé.

É um trabalho ingrato. É lento. E a maior parte dos resultados não vai ser visível no próximo trimestre, nem no próximo ano.

Mas a conta de tempo é implacável: vinte anos de convivência forçada com as mesmas pessoas são aproximadamente 40.000 horas de vida acordada. Mais do que qualquer hobby, mais do que a maioria das amizades, mais do que boa parte do tempo que se passa com a própria família. Decidir que esse tempo não vale a pena ser gerenciado com atenção porque “você não está ali para fazer amigos” é, na prática, decidir passar 40.000 horas num nível de sofrimento evitável que vai cobrar a conta no corpo, no sono e em tudo que vem depois do expediente.

A convivência não precisa ser calorosa. Precisa ser funcional.

Funcional exige esforço dos dois lados. E quando um lado se recusa, o outro tem a escolha, nunca fácil, de decidir quanto da própria energia vai gastar construindo uma ponte que vai continuar sendo demolida do outro lado.

Não há resposta certa para essa pergunta. O que há é a consciência de que ela precisa ser feita, e refeita, regularmente.

Vinte anos são muitos anos.

Referências

  1. A Loucura do Trabalho: Estudo de Psicopatologia do Trabalho {Christophe Dejours} (Link) ↩ ↩2

  2. A Organização Sem Medo: Criando Segurança Psicológica no Local de Trabalho para Aprendizado, Inovação e Crescimento {Amy Edmondson} (Link) ↩ ↩2

  3. Assédio Moral: A Violência Perversa no Cotidiano {Marie-France Hirigoyen} (Link) ↩

  4. Ciência e Comportamento Humano {B.F. Skinner} (Link) ↩ ↩2

  5. O Seminário, Livro 20: Mais, Ainda {Jacques Lacan} (Link) ↩

  6. Pedagogia do Oprimido {Paulo Freire} (Link) ↩ ↩2 ↩3

  7. Eichmann em Jerusalém: Um Relato sobre a Banalidade do Mal {Hannah Arendt} (Link) ↩

  8. You should never be angry at work {Sean Goedecke} (Link) ↩ ↩2 ↩3 ↩4

  9. A Formação Social da Mente {Lev Vygotsky} (Link) ↩

  10. O Ambiente e os Processos de Maturação: Estudos sobre a Teoria do Desenvolvimento Emocional {Donald Winnicott} (Link) ↩ ↩2

  11. O Juízo Moral na Criança {Jean Piaget} (Link) ↩

  12. Microfísica do Poder {Michel Foucault} (Link) ↩

  13. A Máquina das Crianças: Repensando a Escola na Era da Informática {Seymour Papert} (Link) ↩